Community. Intelligence. Development.

Proiecte incheiate

Dec 7, 2018

CAPACITATEA DE INOVARE PRIN CERCETARE-DEZVOLTARE



 

 CAPACITATEA DE INOVARE PRIN CERCETARE-DEZVOLTARE

 

Capacitatea de inovare a companiilor este influenţată într-o mare măsură de modul în care acestea combină cunoştinţele externe existente pe piaţă (descoperiri tehnologice, îmbunătăţiri de procese, invenţii) cu soluţiile tehnice brevetate sau nebrevetate pe care acestea le deţin deja [Chesbrough, 2003; Love şi Roper, 2009]. În practică putem identifica trei condiţii fundamentale ca o organizaţie să caute şi să adopte elemente inovative [Rogers, 1995, 2003 şi ulterior Hall, 2005; Autant-Bernard, 2010], respectiv:
[1] companiile sunt determinate să adopte inovarea datorită influenţei pe care o aduce piaţa (un efect de antrenare la nivel de companii care se includ una pe alta succesiv în astfel de demersuri care în final vor conduce la produse noi, tehnologii noi, structuri noi, procese noi);
[2] companiile sunt determinate să adopte calea inovării pentru că pe piaţă consumatorii sunt interesaţi de un anumit produs sau serviciu care să ofere anumite performanţe sau facilităţi şi
[3] condiţii legate de profitabilitate sau de nivelul de risc de pe piaţă (adoptarea noilor tehnologii poate scădea preţul, adoptarea unor strategii inovative poate diminua expunerea la risc a celor care operează pe piaţă).
 
Toate această dorinţă a companiilor de a se implica în inovare şi de a adopta noi tehnologii depinde fundamental de acţiunea şi eforturile celor care furnizează inovare pe piaţă (în ipoteza că inovarea se realizează în afara companiei), interacţiunile şi relaţiile care se formează pe piaţă între diferiţi utilizatori de inovare care decid să pună în comun astfel de resurse dar şi modul în care este reglementat mediul de afaceri (de exemplul reglementările de mediu pe care trebuie să le respecte noile tehnologii). Cu cât compania este mai mare (are o cotă de piaţă mare, are o cifră de afaceri semnificativă), cu atât profitabilitatea adoptării de inovaţii în organizaţie este mai mare (explicaţia constă în faptul că riscurile şi, uneori, costurile, sunt distribuite între mult mai multe pieţe de desfacere sau produse pe care compania le oferă; în capacitatea financiară sporită a companiilor mari care pot adopta inovaţii tehnologice de amploare cu eforturi mai reduse, fie din profitul reinvestit, fie din capacitatea de îndatorare semnificativ îmbunătăţită de activele reale cu care poate garanta).
 
Inovarea se poate crea în interiorul organizaţiilor, în colaborare cu alte organizaţii prin punerea la comun a cunoştinţelor şi experienţei acumulate sau exclusiv în afara organizaţiei (prin transfer de tehnologie, prin licenţiere, prin achiziţionarea echipamentelor de la terţi). Există studii care arată că acele organizaţii care optează pentru dezvoltarea tehnologiei prin resurse proprii au capacitate de inovare mai mare decât cele optează pentru externalizarea acestor eforturi [Arundel, 2007; Huang et al., 2010]. Alte studii [Hanna şi Walsh, 2002; McCann şi Simonen, 2006; De Jong și Den Hartog, 2008], dimpotrivă, menţionează că reţelele create între organizaţii influenţează procesul de inovare. În funcţie de uşurinţa cu care beneficiarii potenţiali  adoptă inovarea avem de a face cu următorii actori [Rogers, 2003]: inovatorii (cei care îşi asumă riscul unei idei inovatoare, investesc resurse în aceasta chiar dacă rezultatele demersului sunt foarte incerte); cei care adoptă timpuriu inovaţia; cei care aşteaptă (o majoritate timpurie de beneficiari); scepticii (o majoritate care adoptă mai târziu inovaţia) şi întârziaţii (cei care sunt ultimii interesaţi de o anumită idee inovativă). Dacă primele trei categorii au  mai degrabă o înclinaţie spre a adopta o inovaţie, ultimele trei categorii au mai degrabă o rezistenţă în a o adopta.
 
Antreprenoriat şi creativitate
 
Antreprenoriatul este corelat cu progresul tehnologic, crearea locurilor de muncă și reducerea inechităților sociale sau cu problematica de mediu. Ca urmare a intensificării globalizării, a crescut presiunea competitivității la nivelul întreprinderilor, ceea ce a determinat o creștere a productivității prin apelarea la noi tehnologii și inovarea proceselor. În plus, evoluțiile din domeniul tehnologiei informației și comunicațiilor au condus la crearea de noi piețe, care au revoluționat procesele de producție în multe sectoare economice: industrial și, în mod deosebit, cel al serviciilor [Barta, 2012].
“Secretul” antreprenorului pentru a crea valoare pe piaţă este aplicarea creativităţii şi a inovării pentru a rezolva problemele şi pentru a exploata posibilitătile cu care oamenii se confruntă în fiecare zi.
 
Creativitatea este capacitatea de a rezolva noi idei şi de a descoperi noi moduri de a privi problemele şi oportunităţile; desemnează capacitatea de a descoperi soluţii noi şi originale, de a inventa metode şi procedee noi, de a formula ipoteze verosimile, de a propune explicaţii inedite.
 
Inovarea este capacitatea de a aplica solutii creative la aceste probleme şi oportunităţi pentru a consolida sau de a îmbogăţi vietile oamenilor. Spiritul antreprenorial este rezultatul unui, proces sistematic disciplinat de aplicare a creativitatii si inovării la nevoile si oportunitatile de pe piaţă.
 
Probabilitatea de a găsi soluţia unei probleme creşte o dată cu calitatea ideilor pe care le-a suscitat problema respectivă. Fenomenul creativităţii trebuie analizat într-o triplă ipostază: de proces (mecanism psiho- intelectual care duce la creaţie), ca produs (rezultat materializat al activităţii de creaţie), ca subiect (personalitate creatoare sau organizaţii care creează):
Ca proces– Creativitatea este procesul prin care se focalizează într-o sinergie de factori (economici, sociali, organizatorici) si care se finalizează într-o idee sau produs nou, original cu sau fără utilitate sau valoare socială; se concretizează într-o combinare de elemente cunoscute în cadrul unui nou aranjament sau unei structuri imprevizibile şi originale.
Ca produs– Creativitatea desemnează o noutate (creaţie originală cu valoare utilă pentru societate) Produsul creativităţii este cu atât mai valoros cu cât aria de aplicare este mai generală. In legătură cu produsele creaţiei se vehiculează mai mulţi termeni expuşi în figura 1 împreună cu semnificaţiile lor (între aceşti termeni există o diferenţă de nivel şi nu de structură, toţi, se referă însă la modelul creativităţii). Produsul creativităţii este cu atât mai valoros cu cât aria sa de cuprindere este mai largă.
Ca subiect– Creativitatea relevă capacitatea de a descoperi soluţii noi şi originale, de a inventa metode şi procedee noi, de a formula ipoteze verosimile, de a propune explicaţii inedite; creativitatea presupune un ansamblu de aptitudini şi factori comportamentali şi motivaţionali care determină un anumit potenţial creativ (figura 1) şi desemnează capacitatea de a descoperi soluţii noi originale de a inventa metode noi , de formula ipoteze verosimile, a propune aplicaţii inedite.
 
Creativitatea reprezintă o formă de rezolvare a problemelor sub aspectul tipului de probleme pe care le rezolvă; aceasta contribuie la rezolvarea unor probleme noi, vag sau imprecis definite (“răudefinite”) spre deosebire de problemele “bine definite” care pot fi rezolvate prin  procedee algoritmice. Rezolvarea unei probleme bine definite pe cale obişnuită presupune aplicarea unor cunoştinţe precise, urmând un anumit algoritm; spre deosebire de această situaţie în mod creativ a unei probleme rău-definite face apel la mecanisme mai subtile şi complexe de natură psihologică.
 
Forme materializate ale creativităţii:
Descoperirea ştiinţifică– punerea în evidenţă şi elucidarea unor fenomene, procese, proprietăţi controversate ale lumii materializate sau relaţii încă necunoscute între acestea descoperirea  semnifică dezvăluirea unei legităţi ce guvernează realitatea înainte/după explicitarea lor în plan teoretic.
Invenţia – produsul creativităţii care întruneşte condiţiile: de brevetabilitate (reprezintă o noutate acceptată), generează progres tehnic, se constituie într-o soluţie tehnică concretă şi are aplicabilitate industrială. Invenţia presupune găsirea care contribuie la îmbogăţirea tezaurului de cunoştinţe şi obiecte existente.
Inovaţia - are semnificaţia unei noutăţi cu caracter de noutate şi se concretizează într-o aplicaţie ce se poate tranzacţiona pe piaţă. Inovaţia are o conotaţie pragmatică şi după J. Schumpeter constă în  aplicarea, implementarea noutăţii în  forma unei activităţi economice. In general, se spune că gradul de noutate utilă (valoarea practică indiferent de tipul creativităţii: absolută - relativă sau aria de aplicabilitate) ocupă un loc central în definirea creativităţii
Alte forme: teorii ştiinţifice, sisteme, informatice, programe de calculator, noi metode organizatorice, etc.
 
Există numeroase teorii ale creativităţii; sunt prezentate teoriile: asociaţionistă, configuraţionistă, comportamentală, aptitudinală, a bisociaţiei, care menţionează diverse metode şi tehnici menite să favorizeze potenţialul creativ. Aria cercetărilor în domeniul creativităţii a contribuit la apariţia multor teorii care abordează şi clasifică laturi diverse ale mecanismului creativităţii: rolul înzestrării native a subiecţilor – inteligenţă, gândire logică, imaginaţie, intuiţie, rolul bazei informaţionale şi a tezaurului de cunoştinţe tehnice şi ştiinţifice; caracterul combinatoriu al demersului creative, relaţia conştient-subconştient, rolul stimulilor şi al motivaţie, etc. Este aproape unanim acceptată ideea că la nivelul individual mecanismele subconştiente sunt decisive în producerea actului creativ. Evident şi ceea ce interesează mai mult ştiinţă economică este faptul că, întotdeauna, potenţialulcreativindividualşi prin extrapolare, cel al organizaţiei este influenţat de contextual specific de manifestare a mediului. Oamenii propun modalităţi şi soluţii noi în rezolvarea problemelor, modificări în concepţia produselor, fac descoperiri şi invenţii, inovează sau raţionalizează numai în măsura în care climatul este favorabil.
 
Discuţia asupra creativităţii tehnice, tehnologice şi organizatorice trebuie abordată la nivelul individual (al persoanelor implicate, cercetători, specialişti, consultanţi tehnici, ingineri, manageri, executanţi) sau la nivelul organizaţiei (deopotrivă: primitorul şi deţinătorul, etc).
 
Pentru ca potenţialul creativ să poată fi valorificat este nevoie de un cadru adecvat de manifestare determinat de factori obiectivi şi subiectivi şi care se pot constitui în vectori de dezvoltare ai organizaţiei sau în frâne ale acesteia. Separat de efectul potenţator al acestor factori, numeroase lucrări din literatura economică enumeră în mod distinct câteva “frâne” ale creativităţii. In opinia lui F. Simberg, cei mai importanţi factori inhibitori pot fi grupaţi în trei categorii:
  • perceptuali: îngustarea excesivă a problemei pe un domeniu, nesesizarea unor legături / conexiuni importante, slaba încadrare a fenomenelor în grupele cauze-efecte, ignorarea / neglijarea unor aspecte esenţiale, definirea greşită a problemei;
  • educaţionali de instruire / de deprinderi: rutina profesională, alinierea la opiniile experţilor sau conducătorilor de proiect, supralicitarea raţionamentelor logice şi a gândirii în algoritmi, insuficienţa cunoştinţelor;
  • emoţionali: teama de eşec, dorinţa de succes rapid, consecvenţa excesivă pe o direcţie de cercetare, nesiguranţa şi neîncrederea în colectiv, sindromul “alergătorului de unul singur”, etc.
 
Procesul creativ constă in sapte pasi:
  • Pasul 1. Pregătirea—presupune pregătirea mintii pentru gândirea creativa;
  • Pasul 2. Investigarea—solicită individul pentru a dezvolta o intelegere solidă a problemei sau a deciziei;
  • Pasul 3. Transformarea—presupune vizualizarea similarităţilor şi diferentelor intre informatiile colectate;
  • Pasul 4. Incubaţia - permite subconştientului minţii de a reflecta asupra informaţiei colectate;
  • Pasul  5. Iluminarea -  apare la  un  moment dat in  timpul etapei  de incubaţie  atunci  când  o descoperire spontană cauzează „aprinderea becului”;
  • Pasul 6. Verificarea—implică validarea ideii ca fiind exacta şi utila;
  • Pasul 7. Punerea in aplicare—presupune transformarea ideii într-o afacere reală.
 
Câteva tehnici care sunt utile mai ales pentru îmbunătăţirea procesului creativ:
 
  • Brainstorming-ul este un proces în care un mic grup de oameni interacţionează, cu o structura foarte mică, cu scopul de a produce o mare cantitate de idei noi si imaginative.
  • Mind-mapping-ul este o tehnică grafica care încurajeaza gândirea in ambele parti ale creierului, afisează vizual diversele relaţii dintre idei şi îmbunătăteşte abilitatea de a privi o problemă din mai multe părţi.
  • Rapidprototyping-ul se bazează pe premiza ca transformarea unei idei intr-un model real, va sublinia defectele in ideea initială şi va duce la imbunătăţiri în designul sau.
 
Numărul de bariere potenţiale pentru creativitate este nelimitat, dar antreprenorii, în general, se confrunta cu zece „bariere mentale” în creativitate: căutand răspunsul „corect”; concentrându-se pe „a fi logic”; urmând orbeşte regulile; fiind constant practici; vizualizând în mod frivol jocul; devenind specializat excesiv; evitând ambiguitatea; temându-se de căutari greşite; temându-se de greseli şi esec; şi crezând că „eu nu sunt creativ”.
 
Antreprenorii pot stimula creativitatea în companiile lor prin atitudine de tipul: indicerea şi asteptarea creativităţii; asşeptând şi tolerand esecuri; incurajand curiozitateal; vizualizând problemele ca pe o provocare; acordand pregatire creativa; acordand suport; recompensand creativitatea; si modeland creativitatea. Antreprenorii pot îmbunătăţi propria lor creativitate utilizând următoarele tehnici: permitandu-si să fie creativi; hrănindu-şi mintea cu informatii noi în fiecare zi; păstrand un jurnal la indemână pentru a înregistra gândurile şi ideile lor; citind cărti despre stimularea creativităţii sau participând la un curs de creativitate; luând şi ceva timp pentru relaxare.
 
Dacă creaţia reprezintă orice activitate prin care se instituie într-o formă de existenţă fizică sau mentală ceva ce nu a existat anterior, tot ce urmează după aceea, dezvoltând sau multiplicând ceea ce aceasta este legată cel mai adesea de aspectul material al problemei. Din totdeauna a existat o adevărată presiune din partea reproducerii asupra creaţiei (şi, prin aceasta, asupra cercetării ştiinţifice ce intră în sfera creaţiei) de satisfacere a unor nevoi materiale ale comunităţii umane. Presiune în sens negativ există pentru reglementarea unor forme de protecţie a rezultatelor creaţiei (legi ale dreptului de autor, ale invenţiilor, etc.).
 
În cazul unei organizaţii existente, promovarea unei idei noi este deseori influenţată de barierele dictate de cultura organizaţională. Pentru eliminarea sau reducerea acestora trebuie luate în considerare următoarele premise antreprenoriale care asigură succesul:
-  Succesul şi aşteptările referitoare la succes sunt pe termen mediu sau chiar lung, iar de cele mai multe ori profitul apare doar după 18 luni.
-  Pentru implementarea oricărei idei noi de afaceri trebuie definită o strategie de risc clară referitoare la centrele de competenţă şi la transferul tehnologic.
-  Asumarea riscului şi libertatea de gândire nu trebuie să fie îngrădite de către departamentul şi gândirea funcţionarilor şi trebuie garantate prin autonomia structurală. Această autonomie organizaţională trebuie să conducă la o valorificare individuala a ideilor şi crearea unui cadru pentru ca investitorii să sprijine implementarea acestora.
-  Combinaţii interdisciplinare de competenţe pot fi asigurate prin promovarea echipelor mixte şi a iniţiativei acestora
-  Intensitatea şi tipul de sprijin trebuie să fie asigurate de conducerea firmei, care trebuie să coordoneze procesul de implementare a noilor idei, deoarece în caz contrar apar neînţelegeri în privinţa alocării resurselor folosite de către întreprinzatorii tineri.
-  Sprijinul profesional acordat, cel puţin în fazele incipiente trebuie să fie bine fundamentat şi să vizeze un scop clar. Proiectele trebuie să atragă cele mai mari talente care vor să-şi realizeze ideile în mediul respectiv.
 
Aceste reţete de succes nu sunt complicate, ci sunt tendenţial simple, dar cu toate acestea trebuie să fie înţelese şi aplicate. Doar dupa stabilirea şi recunoaşterea importanţei acestor premise se poate porni cu procesul de dezvoltare în adevăratul sens al cuvântului.
 
O cultură organizaţională care creează valoare de tip antreprenorial presupune acordarea respectului cuvenit tuturor persoanelor, interne şi externe organizaţiei şi promovarea serviciilor, care nu numai că satisfac necesităţile consumatorilor, ci le şi depăşesc. Aceasta permite obţinerea de avantaj competitiv, oferind încredere şi curaj pentru asumarea responsabilităţii şi pentru  promovarea propriilor idei de către fiecare salariat. Principalele particulariţăţi ale unei culturi organizaţionale orientate spre viitor de tip antreprenorial sunt reprezentate de dorinţa de promovare a soluţiilor inovative, de capacitatea de a identifica şi de a accepta greşelile şi punctele slabe şi de a le analiza în vederea conceperi unor măsuri cu caracter inovator.
 
Noul concept al culturii organizaţionale antreprenoriale facilitează inovaţiile şi procesul de învăţare, atât prin valorificarea propriei experienţe, cât şi a celei existente în alte organizaţii performante la nivel local sau internaţional.
 
Poziţia relativă a unei ţări pe scala de la 0 (scăzut) la 100 (înalt) din cele cinci puncte de vedere este un bun predictor al comportamentului şi normelor sociale, de familie şi educaţie, comportamentului la locul de muncă, organizarea statală, culoarea politică şi ideile. Datele unei astfel de cercetări sunt interpretabile astfel, din punctul de vedere al scalei de la 0 la 100: între 0 şi 40 - nivel scăzut, între 40 si 60 - nivel mediu, peste 60 - nivel ridicat.
 
Pentru România, cercetarea dimensiunilor din modelul Hofstede la nivelul anului 2005, a relevat valori similare cu alte ţări balcanice (Bulgaria, Grecia, Serbia, Macedonia, Albania: distanţă mare faţă de autoritate, colectivism ridicat, feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinilor şi orientare pe termen scurt8.
 
România, asemenea celorlalte ţări din Balcani, se află la polul opus ţărilor anglo-saxone, din care împrumută toate practicile manageriale şi de management al resurselor umane. Hofstede a estimat pentru România niveluri foarte ridicate pentru indicii reprezentând distanţa faţă de putere (90) şi evitare a incertitudinii (61), nivel scăzut pentru indicele reprezentând individualismul (adică un grad ridicat de colectivism) (30) şi un grad moderat de masculinitate (42). Deşi nu a oferit o estimare pentru orientarea pe termen lung, putem prespune că şi România are, ca şi toate ţările din Europa, o orientare pe termen scurt.
 
Românii, în general, preferă să nu intervină în exerciţiul autorităţii şi să se supuna ordinelor date „de sus”; prin acest comportament, românii semnalizează nevoia de centralizare în luarea deciziilor, nevoia de a avea lideri autoritari şi dorinta de a urma regulile stabilite de astfel de lideri. O altă interpretare a unui index ridicat indică preferinta angajatilor pentru o relaţie apropiată cu  un singur şef, pentru  a obţine protecţia acestuia şi pentru a evita asumarea responsabilităţii unor păreri contrare. Personalul din organizaţii cu astfel de culturi nu exprimă păreri contrare faţă de superior şi primeşte ordine pe care le execută fără să discute. În concluzie, în timp ce comportamentul populaţiei demonstrează o distanţă mare faţă de autoritate, preferinţa se îndreaptă spre un stil de conducere participativ şi cooperant. Diferenţa observabilă dintre nivelul dorit si nivelul demonstrat prin comportament ne-a dus la concluzia existenţei unui complex de autoritate, care poate explica refuzul cu obstinaţie şi nedeclarat al majorităţii românilor de a respecta legile şi autoritatea si, în acelasi timp, cererea expresă de legi şi reguli.
 
Evitarea incertitudinii - populaţia are un grad ridicat de anxietate în privinţa viitorului şi preferă siguranţa zilei de astăzi incertitudinii zilei de mâine; o astfel de societate nu poate planifică strategic pe termen mai lung, pentru ca privirea în viitor îi declanşează mecanisme defensive.
 
Unii romani au dificultati în a face faţă unor situaţii ambigue şi opiniilor contrare ale altora. Dacă luăm în consideraţie şi gradul scăzut de individualism, membrii societăţii nu pot tolera opinii minoritare. În general, oamenii din astfel de culturi se simt mai confortabil în situaţii de consens general. În timpuri care generează anxietate, cum sunt alegerile, ameninţări contra securităţii şi siguranţei, sau în faţ necesităţii de a accepta ceva nou, „străin“, cum este tehnologia avansată sau existenţa unui partid minoritar, populaţia reacţionează negativ şi emoţional şi se opune acceptării. Nivelul ridicat de anxietate are impact si asupra structurii organizationale.
Acţiunile preferate sunt cele care rezolvă situaţia ambiguă de astăzi, „quick fixes“, fără a avea în vedere impactul lor asupra zilei de mâine. Nivelul de anxietate favorizează impulsul de moment, graba şi exprimarea emoţiei negative fără control. Ca indicii în descrierea practicilor organizaţionale şi manageriale se vor avea în vedere aspectele:
Distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii determină, în principal, modul în care ne comportăm si ne organizăm în cadrul firmelor. Societatea românească are înclinaţii minime spre planificare strategică din cauza nivelului de anxietate şi a tendinţei spre actiuni operationale şi rapide, cu feedback instantaneu. Angajaţii vor lasa planificarea în sarcina „specialiştilor“ sau  a consultanţilor şi vor înţelege cu  dificultate care sunt informaţiile relevante pentru anticiparea viitorului.
Performanţa nu este principalul scop al organizaţiei, ci cooperarea şi loialitatea grupurilor (feminitate şi colectivism). Dacă sistemul de stabilire a obiectivelor pune în pericol siguranţa angajaţilor, acest sistem va deveni curând un instrument politic şi politizant în organizaţie si o sursă de lupte interne.
Evoluţie instabilă a organizaţiilor. Asteptati-vă la creşteri rapide urmate de scăderi inexplicabile pe măsura ce piaţa se schimbă. Angajaţii nu favorizează schimbări rapide şi construiesc cu greu organizaţii suple, care sa reactioneze la schimbările pietii. Cât timp structura şi mediul de afaceri se potrivesc, creşterea este bruscă si garantată. Prin urmare, va fi dificil să obţineţi o  dezvoltare constantă în evoluţie, iar schimbările vor genera de cele mai multe ori revoluţii interne.
Inovaţia nu este cea mai potrivită strategie. Puteţi obţine foarte multe idei originale şi creative de la echipă romanească, dar va va fi mai dificil să implementati aceste idei. Unii români considera ca este stresant sa fie puşi în situatia de a inova şi de a-şi asuma responsabilitatea pentru aceasta, în special din cauza nivelului ridicat de evitare a incertitudinii, dar şi din cauza comportamentului de distanţare faţă de putere. Singurele „inovaţii“ care vor fi cu adevărat implementate sunt acelea generate si comunicate de sus în jos.

 

 

Expert antreprenoriat

DIMA MIHAELA

 

 

 
 

 

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României

Back to Top